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金矿2读后感

  金矿2读后感(一)

  《金矿2》主要讲述了一家工厂如何运用精益的理念和方法,从即将关闭的危机转化到成功运营。所谓“事在人为”,成也在人,败也在人。本书以人的问题为中心,描述一个企业的领导,如何一方面周旋应付总部和外在的政治问题,一方面驾驭并培养手下的经理,让他们同心协力,为工厂也为个人的发展而努力。

  培养一个精益的管理者不容易,书中的主人公沃德就是一个例子。企业的一把手首先要能识人,并给与机会历练。企业的上上策是领导层亲自参与培养一批管理人才,分配横向管理的职位,改进顾客的满意度,频繁地与被培养的对象沟通,并检查改善的绩效,按照PDCA(计划-执行-检查-处理)的科学方法学习与检讨,务求持续改善。作者的很多观点非常值得处在不同行业、不同岗位的我们深思,作为日后行事的参考,时刻自省。首先作为常诚公司大家庭质保部的一名质管员,起初狭隘的认为自己的工作就是写写报告,跟领导们汇报汇报工作,但读完《金矿II》后,我认为作为一名质保部的人员,我们一定要去现场,现场才能反映产品的根本问题所在,现场才能让我最现实的去感受产品。正如当顾客对产品质量进行抱怨时,我们首先要做的就是对失效件进行分析,到现场进行模拟的情景再现,有时候我们无法找到头绪,很多情况下要请教现场的操作工,因为他们每天都在和产品打交道,是对产品最了解的人,最有发言权的人。

  书中也提到詹金森在纽霍夫工厂参观涂装车间时,发现有很多灰尘混入在油漆之中导致成品的质量瑕疵,纽霍夫的团队无人能解释导致其大量返工的原因,而其实只要管理人员认真与工人进行沟通,任何一个工人都能告诉他油漆罐盖子上的灰尘是潜在的污染源。只有管理层的人能与涂装工程师还有工人一起解决问题,才能一次涂装合格。只有这样,才能满足客户,创造更高的利润。文中还提到了一项促使沃德的精益生产迈向成功的比较重要的运动—红箱子运动。沃德按照詹金森的要求在每个生产单元边上放置红箱子,从前工厂的人把红箱子当作垃圾箱,没有很好的利用,发挥出它的作用。而这次,管理团队每天对红箱子内的不良品进行检查。当检查红箱子,进行仔细清点的时候,发现的首要问题就是产线的工人过于谨慎,将很多合格的产品当作不良品一道扔掉了。这与我们公司的现状是一样的,产线员工对质量的要求总是比质保部的要求高,很多可以接受的瑕疵品都被当作不良品扔掉了,红箱子会议展开之后,第一条就是对现场的产线判定的不良品进行第二次判定,从中挑选出了一定的合格品返回产线进行装配,但合格品二次判定造成了一定的工时上面的浪费,最好的方法就是对产线员工做好上岗培训,并且在主机厂更新要求的时候能够及时的通知产线员工,避免不必要的浪费。

  书中提出展开红箱子运动的初期,当对红箱子内的不良品进行讨论时,沃德的管理团队只是围绕着红箱子,却背对着工人,这使精益顾问艾米显得一反常态的愤怒。的确,我们在对红箱子内的不合格品进行判定的时候,应该让产线的员工参与其中,因为工人每天与这些零部件打交道,出了什么毛病他们比我们知道的更多。丰田方法的特点在于,他们坚信,客户的价值是所有员工在车间里创造出来的,而不是工程师在象牙塔里,或在销售陈列室里。所以我们一定要多倾听产线员工的意见。并且通过提倡改善,激发每个人解决问题的能量,每天都如此。当人们开始对解决自身的问题感兴趣时,他们也就会按照标准工作了,因为他们明白标准是最好的工作方式。

  运动员遵守严格的训练标准,是因为他们希望每次都发挥出最好的水平。这时他们才真正参与进来。这也是TPS(丰田生产方式)的真正目标:让每个人参与,这样,每一天的问题解决会带来每一天的创新,而进一步地,创新又会为客户创造更多价值,而这一切都会造福公司、员工以及更大范围的社会,从而达到共同繁荣。最后,希望公司在吴总带领下不断创新挑战,最终达到精益生产。


金矿2读后感(二)

  《金矿2》一书以主角佛顿工厂厂长沃德为避免工厂被关,而不断改善工厂的故事。此书利用小说体裁,用主人公的亲身经历给大家提供了很多精益方面的知识和经验。其一直也在告诉读者“TPS”是一个活的系统,而非只是一个工具箱或路线图,必须把它变活才能真正理解它,因为它不断地发展演化。

  从整体上来说,整本书时刻都在提醒着以客户为中心,到现场去,不断改善这几个关键点。并且必须认为TPS是一个长期的项目,持久的项目,是一种理念。这一点也加深了,我对项目本身的理解。当初,进TPOS项目组是因为看了金矿2,受里面的一个句话所影响(精益的理念的是在保证产品质量的基础上降低成本提高利润),这种新鲜的思维使我对这种思想产生了兴趣,今天再次读了这本书,让我对精益又有了新的认识。精益不仅仅是一个项目或是一个改善而已,它是一种理念,一种全员自我约束,自我激进的理念。而项目不仅是将某个子项目或具体的事情给解决,而是要通过解决这些事情,带动全体员工的积极性和他们的自主意识,将精益的思想贯穿至全长全公司。并且,书中强调的到现场去,其实也是问题改善的一个关键点,在我的理解,到现场去不只是去车间一线,各主要是总结出了一个理念,要解决某样问题,就一定要脚踏实地的去问题发生地去研究观察找原因,不能凭空瞎找,解决问题要解决到实处。

  同时,要想把精益做好,客户本位的思想也是必然关键的,在生产时要做到时时刻刻的去客户考虑,才能发现生产中的各个问题点,才能渐渐去解决它。才能把我们经常忽视的问题给暴露出来。进一步结合自己最近的诊断报告的工作,从金矿也得到了一些感悟。数据要保持真实可靠,要来源于实际。精益项目就是要实在的去解决问题。改善必须要亲力亲为,去现场去观察,去听取一线工人的意见,去和生产班长多交流,从实际结合对自己诊断的判断。相信自己的数据,也要相信现实中班长的经验。要两者结合的去看待问题。

  在接下来的工作中,自己更要有沃德那种学习能力,自我改善能力,不断弥补自我思维的缺陷,将精益改善作为一种理念放在心中不断去培养。


金矿2读后感(三)

  《金矿》这本书,真的是一本好书。它讲的一个快破产的企业,如何通过一系列的精益管理转亏为盈的故事。我读这本书的时候,就像看一场电影一样,把整个故事映入我的脑海,让人容易理解,印象深刻。

  书中很具体的描述了主人翁是如何操作改善的,还有大量的数据、公式和图表分析。读完后好像自己也亲身参与了这场改革。什么是精益管理?精益管理源于精益生产。说白了就是通过持续的改善让企业以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间,创造出尽可能多的价值,为顾客提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪费,提高利润。回顾我们公司,中烟摩迪一直都推行5S和合理化建议持续的改善不也是为了减少浪费,提高利润吗?和书中所说的真的是不谋而合。这里所说的浪费,不但指的是耗材的浪费,而且还含概了:生产有缺陷的产品或提供不满意的服务的浪费;多余的库存的浪费;过度加工的浪费;多余搬运的浪费;等候的浪费;多余的运动的浪费;提供顾客并不需要的服务和产品的过程浪费。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。而这本书就是教我们如何操作管理,来消除这些浪费现象的。例如,书中第3章说到生产“节拍时间”,是指在一定时间长度内,总有效生产时间与客户需求数量的比值。它的作用就是:对生产的调节控制和防止浪费和分段供应不连续。通过节拍和生产周期的比较分析,可以明确需要改进的环节,从而采取针对性的措施进行调整。如当生产节拍大于生产周期时,生产能力相应过剩;如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩,导致大量中间产品积压,引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。如果按照生产节拍安排生产,就会导致设备闲置,劳动力等工等现象,造成生产能力浪费。当生产节拍小于生产周期的情况下,生产能力不能满足生产需要,这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。因此,生产周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。第4章的“标准化操作”和我们公司做ISO标准一样目的,对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行,使之标准化,使生产出品质均匀、符合规格的产品,减少生产波动,提高产品合格率。还有第7章所说的“看板系统”和我们公司的KPI看板、待维修项目看板和其它信息展示板是同一道理。就是目视化管理,一目了然,大家都能够看得见以公开化,透明化的基本原则,尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见,借以推动自主管理或叫自主控制。现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来,与领导、同事进行相互交流。提高工作效率,减少遗漏出错。最后第10章是“持续改善”,书中讲到丰田公司如何通过改善,来达到零缺陷。我公司不是也正向着这个方向迈进吗?现在中烟摩迪个个员工都是改善高手,善于发现问题,也善于解决问题。每个月的合理化建议和一点课数量都据高不下,证明了大家的改善热情异常高涨。还有我们的5S,基本能达到90分的5S标准了。加强现场管理,持续改善是核心。现场管理是制造型企业的基础,正所为眼睛盯市场,工夫下在现场。只有现场管理好了,企业才有基本竞争力,“基本竞争力”+“核心竞争力”才是企业的综合竞争力,要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。所以中烟摩迪正走在正确的道路上,向着我们的目标前进、前进、前进……